Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Оценка преимуществ и недостатков наставничества, коучинга и менторинга». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Большинство программ развития талантов используют наставничество наряду с коучингом как дополнительный метод. Наставничество является необыкновенно мощным инструментом для людей, которые хотят учиться и расти внутри организации. Переход или подготовка к переходу на новую позицию, принятие на себя новых обязанностей, укрепление уверенности в способности развивать свою карьеру дальше, или работа в новой среде — все это окажется намного проще с наставником, который поддерживает тебя.
Наставничество выходит за пределы профессионального совета или руководства и может затрагивать любой аспект жизни подопечного. Работа наставника состоит в том, чтобы контролировать и наметить правильный путь для карьеры ученика. Это включает в себя наставника, который дает наставничество и обучение ученику по мере необходимости, а также отсылает его к профессиональной помощи от других экспертов.
Короче говоря, коучинг и обучение больше направлены на развитие карьеры, тогда как наставничество направлено как на карьеру, так и на личностное развитие сотрудников. Хотя все эти методы обучения обучают людей тому, как создавать видение и как ставить цели, ни один из них не гарантирует оптимальных результатов .
И это потому, что все эти три вида деятельности в значительной степени зависят от самоотдачи и веры в себя человека, который зачислен в это. Требуется много усилий и мотивации, чтобы подняться над собой и стать тем, кем вы всегда стремились быть.
Часть III: получение высшего образования
- Специальное обучение или степени, необходимые для этой работы –
- Лицензия / регистрация / юридическая аттестация, необходимая для этой работы (если есть) –
- Образовательные квалификационные этапы, необходимые для получения этой работы –
- Где взять эти квалификации –
- Время, необходимое для получения этих квалификаций –
- Стоимость преследования этих квалификаций –
- Методы, в которых я даю эти квалификации –
Какие шаги нужно предпринять, чтобы вы достигли своей цели?
| Запланированные действия | Ожидаемое завершение | Завершенный |
|---|---|---|
Это одна из форм обучения на рабочем месте, акцент в которой делается на практическую составляющую. В процессе наставничества более опытный и квалифицированный сотрудник организации передает своему подопечному (наставляемому, обучаемому) знания и навыки, необходимые тому для эффективного выполнения профессиональных обязанностей. Иными словами наставничество направлено на развитие прикладных профессиональных компетенций человека и, в отличие от коучинга, адресовано специалистам линейного звена.
Обучение персонала на рабочем месте является важным звеном корпоративной системы развития персонала. Оно заслуживает особого внимания, поскольку представляет собой один из наиболее эффективных сегодня методов, проверенных временем и отработанных многими поколениями. Понимать наставничество как процедуру адаптации новых сотрудников – неправильно. Наставничество предусматривает решение узкого сугубо профессионального круга задач, в то время как адаптация подразумевает включение в корпоративную систему отношений. Продолжительность адаптации и наставничества также имеют опосредованное отношение друг к другу. Можно легко представить сферы деятельности, в которых процесс формирования необходимых навыков может занять одну–две недели, но существуют и другие, учиться в которых можно длительное время или даже постоянно.
В идеальном виде наставничество должно быть непрерывным, обеспечивая постоянное развитие сотрудников.
Однако здесь есть два ограничения.
Первое: знания и навыки наставника небезграничны, рано или поздно обучаемый может «перерасти» своего наставника. В этом случае процесс наставничества теряет практический смысл. Для обеспечения непрерывности процесса, если того требует специфика сферы деятельности (например, сфера высоких технологий), необходимо, чтобы наставник всегда был на шаг впереди подопечного либо за счет внешнего обучения, либо за счет саморазвития в ходе интенсивного обмена информацией с подопечным.
Здесь кроется второе ограничение: наставничество в этом случае уже не просто процесс развития практических навыков, а составляющая системы знаний, которая требует принципиально иного подхода к управлению, так называемое «knowledge management». Наставник встраивается в информационный поток между менеджером и работником, обеспечивая эффективный вертикальный и горизонтальный обмен информацией и управление передаваемыми знаниями, навыками, технологиями.
В глобальном понимании наставничество логично воспринимать в качестве одного из ключевых элементов концепции самообучающейся организации.
Будучи гибким, практическим и экономически эффективным методом, наставничество может одинаково успешно «работать» в компаниях любого масштаба, любой отрасли и находящихся на любой стадии организационного развития. Его применение особенно эффективно показано в следующих случаях:
- при высокой текучести кадров, когда необходима оперативная подготовка большого количества новых сотрудников;
- в сферах деятельности с высокой степенью профессионального риска, когда для полноценного вхождения в должность и минимизации профессиональных ошибок требуется время для выработки необходимых навыков;
- в некоторых start-up и активно развивающихся проектах, успех которых зависит от наличия у сотрудников линейного звена ряда уникальных навыков, присущих только данной сфере деятельности или даже отдельному предприятию (здесь необходимо сделать оговорку, что в организации обязательно должен быть мастер, обладающий экспертным уровнем владения навыками, который готов и может проводить наставническую работу, и на него приходится не более 2–3 человек обучаемых);
- в сферах деятельности и на предприятиях, где технологические и технические платформы развиваются быстрее и меняются чаще, чем происходит обновление системы знаний.
Наставник по призванию
Грамотно выстроенная и правильно функционирующая система наставничества позволяет организации добиться следующих эффектов:
- сокращение сроков выхода на плановый уровень производительности труда и достижения соответствия корпоративным стандартам;
- повышение профессионального уровня и навыков всех без исключения сотрудников, вовлеченных в систему наставничества, включая самого наставника;
- снижение текучести кадров за счет усиления профессиональной составляющей мотивации и предоставления дополнительных возможностей для повышения профессионального статуса;
- снижение риска профессионального выгорания ключевых наиболее опытных сотрудников, носителей знаний, навыков и системы корпоративных ценностей;
- предоставление опытным сотрудникам возможностей для карьерного роста как в горизонтальном, так и вертикальном направлении;
- повышение экономической эффективности системы подготовки персонала;
- укрепление командного духа, повышение лояльности сотрудников компании к ее системе ценностей.
Организационно-методические ошибки
Естественно можно выделить методические ошибки, которые могут встречаться при разработке системы наставничества:
· неправильно сформированный пул наставников (ошибочная система критериев отбора наставников, требований к компетенциям, ошибки самой процедуры отбора);
· отсутствие у наставников необходимой подготовки;
· неправильное внедрение системы наставничества (неправильное позиционирование системы, непонимание сотрудниками ее задач, отсутствие позитивного восприятия и разделяемого видения, сопротивление изменениям);
· неправильное позиционирование наставника (между наставником и обучаемым не должно быть отношений в формате «начальник – подчиненный», только отношения на принципах равенства и взаимной заинтересованности в результате);
· неправильная мотивация наставников (не существует единого мнения относительно того, как и в какой форме мотивировать наставников, и стоит ли это делать вообще; очевидно, данный вопрос необходимо тщательно прорабатывать на этапе подготовки с учетом корпоративных принципов мотивации).
Ошибки процесса наставничества могут быть следствием неправильной подготовки и мотивации наставников, отсутствия четкого плана, регламента и стандартов, а также:
· отсутствие обратной связи между наставником и подопечным;
· «преподавание» теории, не подкрепленной практическими навыками;
· «делай, как я» (наставник заставляет просто копировать свои действия без объяснения причин, почему то или иное действие нужно делать так, а не иначе; в этом случае любая нештатная ситуация, выходящая за рамки шаблона, может привести к сбою основного процесса);
· профессиональное выгорание наставника;
· отсутствие заинтересованности в судьбе подопечного и в результатах своего труда на поприще наставника, формальное выполнение обязанностей;
· избыточное переключение на наставническую деятельность в ущерб основным производственным обязанностям.
Ошибки завершающего этапа
· некорректность или отсутствие критериев анализа результатов проводимой работы;
· нерегулярность или полное отсутствие контроля;
· отсутствует возможность корректировать значимые параметры проекта.
Система наставничества и менторства.
Систему наставничества или менторства имеет смысл вводить в организации численностью от 60 человек. Одно из основных правил наставничества в организации — стремление избежать прямых вертикальных связей ментор-менти, непосредственные руководители не должны быть наставниками для своих прямых преемников — это искажает задачи развития менти и формирует личное предвзятое отношение ментора. Наставник или ментор должен иметь личную предрасположенность и желание участвовать в этом проекте, поэтому не рекомендуют финансово вознаграждать за участие в программе, необходимо разработать ряд нематериальных поощрений — если ответом на вопрос “Ты берешь наставничество только ради прибавки к доходу?” является “Да” — не стоит включать данного специалиста в менторы. Менти обычно выбирают из числа HiPo (высокий потенциал роста), это почётная привилегия и топливо для ускорения роста сотрудника.
Наставник для наставника
Наставник — носитель знаний и опыта, которые он получает и передаёт в ходе своей работы. Бывает так, что мы не всегда можем найти человека на позицию управляющего магазина внутри компании, и нам приходится брать такого человека извне. Он приходит в нашу компанию из другой, где была иная корпоративная культура. То, что они продавали, они продавали по-другому. В Макдоналдсе хорошая школа, но это — не Ecco; другие стандарты, другая система, поэтому, когда к нам приходит человек из этой структуры, мы берём его, берём нашего лучшего управляющего или директора магазина, и прикрепляем этого нового сотрудника к нему. Они работают вместе какой-то период времени, как правило, — месяц-полтора. После этого проводится мини-аттестация, и мы смотрим, насколько человек готов работать в должности самостоятельно, насколько он готов заниматься организацией работы магазина.
Личная эффективность руководителя: наставничество и коучинг
Сколько ошибок в жизни вы совершаете? Как часто вы принимаете решения, о которых в последствии жалеете? Сколько раз вы не выполнили данное себе же слово? Как часто вы проклинаете себя на то, что задержались, пропустили, забыли? А сколько у вас отрицательных качеств? Ведь они же есть? Ведь у каждого человека есть положительные качества (или достоинства) и отрицательные.
Самая типичная ошибка, которую допускает большинство из нас, это когда вдруг, с некоего «перепугу» (по-другому я это не могу назвать) мы принимаем решение: «Завтра же начинаю бороться со своими недостатками (отрицательными качествами)!». Ну, некоторые может с понедельника или с 1-го числа некоего месяца.
В чём ошибка? Да в том, что на борьбу со своими недостатками или отрицательными качествами мы можем положить всю жизнь и не добиться результата. Помните, как говорила Ванга: «Никогда не зовите меня на митинг против войны! А на демонстрацию в поддержку мира я и сама всегда приду!». Именно этот факт мы и упускаем из виду. Ведь всё на поверхности. Нам также точно надо ориентироваться на свои сильные качества. Усовершенствовать их. Усиливать. На них опираться. И за счёт своих сильных качеств нивелировать свои слабые!
А причём тут Наставничество и Коучинг? Да всё при том же! Вкладываться нужно только в лучших.
Давайте вспомним опыт GE. Так Джек Уэлч (бывший исполнительный директор GE) с энтузиазмом поддержал метод «вынужденного ранжирования», когда GE выработала стратегию «обеспечить присутствие компании во всех странах мира». Он назвал эту практику «кривой жизнеспособности». Другие названия этого метода: «топ-грейдинг» и «стратегическое отсечение».
Кстати, именно данная система ранжирования положила начало большинству известных нам на сегодня видов анализа. На сегодня самым распространённым является АВС-подход в ряде направлений знаний: экономика, бухгалтерия, маркетинг, производство, менеджмент.
А вот основу всему этому как раз положила система оценки персонала, внедрённая GE.
Что именно подразумевалось под системой оценки по принципу АВС-подхода или «вынужденного ранжирования».
За основу была взята ящерица. У ящерицы есть Голова, Тело и Хвост. По этому принципу распределялась и оценка персонала по достижению стратегических целей бизнеса.
| А | Голова | 15% |
| B | Тело | 75% |
| С | Хвост | 10% |
Считалось, что в Голову уходит 15% персонала – это те лучшие сотрудники, от которых мы получаем максимальную выгоду в бизнесе. Они увлечены, крайне мотивированы (заинтересованы). Умеют поддерживать самостоятельно свою личную заинтересованность и стремятся к саморазвитию и профессиональному совершенствованию.
75% персонала составляют Тело – это сотрудники, которые достаточно добросовестно относятся к выполнению своих задач и возложенных на них функций. Это костяк бизнес-процессов. Основа архитектуры бизнеса. Те сотрудники, которые полностью соответствуют требованиям бизнеса.
И, 10% — Хвост. Так называемый «спасительный якорь». Обуза, которая тянет корабль бизнеса назад, тормозит его на месте. Те, кто срывает сроки, усложняет процессы, «уворачивается» от дополнительной нагрузки, прячет голову в песок и никогда не перерабатывает. Именно от таких сотрудников и было принято избавляться.
Уделите время обсуждению концепции сотрудничества. Обе стороны должны иметь общее понимание процесса взаимоотношений. Это подразумевает обсуждение таких вещей, как:
- Время контакта и ответа. Кто с кем выходит на связь? Каким образом? Когда? Каковы приемлемые часы, дни отклика?
- Встречи. Где, когда и как часто? Вы встречаетесь лично? По телефону? Виртуально?
- Конфиденциальность. Какие темы можно обсуждать, а какие нет?
- Обратная связь. Каковы ожидания относительно предоставления и получения обратной связи?
- Цели и подотчетность. Что каждая сторона хотела бы извлечь из этого опыта? Чего наставник ждет от подопечного, а подопечный – от наставника?
с инструмента «Шаг из будущего»
Он помогает участнику не только понять на уровне рассудка, но и эмоционально прожить свою цель и путь движения к ней.
Клиента коучинговой сессии мы по традиции называем коучи. Если вы хотите применить инструмент «Шаг из будущего», спросите коучи, где в пространстве комнаты он хотел бы расположить сегодняшний момент, а где – будущее, когда цель уже достигнута. Нарисуйте «линию времени». Можно наклеить на пол бумажный скотч или просто положить листы бумаги — «здесь и сейчас» — с одной стороны и с датой достижения цели – с другой. После этого:
Действие №1 – предложите коучи встать в область будущего. Туда, где он его поместил в пространстве комнаты. Обозначил в виде рисунка, листа бумаги, стикера и т.п. Скажите, что будущее наступило и сейчас та дата, когда его цель уже достигнута.
№2 – помогите коучи прожить будущее. Что он видит, слышит, чувствует в этот момент? Где он сейчас – на сцене, около моря, в горах?.. Это «ВАК» — визуальное, аудиальное, кинестетическое – на всех уровнях чувств – программирование себя. Формирование установки.
№3 — помогите из места-времени достигнутой цели увидеть этапы пути. Три или четыре, не больше. Пусть коучи пройдёт путь из будущего к настоящему по этим вехам. В обратном отсчёте. И кратко повторите тот же приём – «ВАК» на каждом этапе.
№4 – дойдя до момента в настоящем, предложите участнику сессии обернуться и посмотреть на предстоящую дорогу из настоящего в будущее. Благодаря пройденным шагам из будущего к сейчас он лучше видит путь к цели. И у него есть мотивация для достижения. Это теперь для него волнующая, живая цель. В чём разница планирования из будущего в настоящее от привычного?
Во-первых, реалистичность этапов. Если мы знаем конечную дату, становится понятнее, когда и что нужно будет сделать. Это как планирование поездки в аэропорт. За точку отсчёта берём время вылета, а не время пробуждения.
Во-вторых, эмоции, драйв от встречи с желаемым будущим и вехами пути усиливает мотивацию движения к цели. Мы проводим волну драйва из наступившего в сознании коучи будущего через ключевые события предстоящего пути до настоящего момента и на этой волне делаем первый шаг.
№5 – Теперь пусть скажет, каким будет первый шаг на пути к цели?
Работая с этим инструментом, наблюдал вовлечённость, драйв участников сессии. Подобные чувства испытывали и те, для кого лидеры структур транслировали «шаг из будущего».
После тренинга разработал модификацию этой техники – «Цель – шаг – микрошаг». 16 декабря 2015 г. опубликовал её в чате для участников проекта «Прорыв»:
«Образ, краски, запахи, звуки, чувства, которые испытаете при достижении цели — и все словно сейчас происходит — так нужно представить желаемый результат.
Ключевой фактор успеха — действовать мыслью — это значит, постоянно опережать результат, который нам нужен, его образом, проживаемым в сознании в настоящем времени — так мы формируем установку, которая запустит подсознательные механизмы достижения цели. Образ цели на год переводим в образ первого шага на месяц, первый шаг — в кусочек масштабом в неделю, день, на одно действие.
Самыми востребованными оказались инструменты планирования и наставничества
Возможно, коучинговые вопросы участники используют как часть наставничества – об этом сказала одна из участниц – Татьяна М. Также колесо баланса стало востребованным и через год. Шаг из будущего был значим во время тренинга, но как инструмент для работы с командой не был освоен. Психологически сложные инструменты – преодоление барьеров и цикл изменений – не были восприняты для трансляции в своих лидерских структурах. Несмотря на это, большинство участников поверили в себя, кто-то осознал свою цель и научился определять приоритеты на пути к ней. Многие научились быть наставниками. И пять из семи отметили значительные личностные изменения. Что на мой взгляд осталось в поле неосознанного участниками – роль внутренних изменений в том, как они смогли пережить поглощение своей компании. Как смогли мобилизовать себя и свои структуры к изменению. Такие компетенции – управление внутренними изменениями — за два дня и месяц конечно же, невозможно передать. Мы – психологи, коучи, тренеры – двадцать и более лет этому учимся – как помогать менять себя и свои организации.
Итак, опыт года наблюдений за результатами тренинга и коучинга показывает – лидеров структур сетевого бизнеса, в первую очередь, нужно учить расстановке приоритетов – планированию и наставничеству. Интересно, а какие инструменты участники тренинга будут использовать гарантированно через год в крупной корпорации? Проверим вместе?
Оно сочетает в себе признаки как коучинга, так и преподавательской деятельности. Преподаватель обучает, а эффективную обратную связь дает коуч. В совокупности эти два процесса способствуют как профессиональному, так и личностному развитию обучаемого. Менторство может применяться для выявления и развития ключевых ценностей и убеждений человека. Таким образом, с помощью менторов можно корректировать систему внутренней мотивации и модель поведения человека. В рамках организации менторство рассматривается как наставничество для наставников. То есть, менторы — это те же наставники, но более высокого уровня.
Примечание. Наставник по призванию
Грамотно выстроенная и правильно функционирующая система наставничества позволяет организации добиться следующих эффектов:
- сокращения сроков выхода на плановый уровень производительности труда и достижение соответствия корпоративным стандартам;
- повышения профессионального уровня и навыков всех без исключения сотрудников, вовлеченных в систему наставничества, включая самого наставника;
- снижения текучести кадров за счет усиления профессиональной составляющей мотивации и предоставления дополнительных возможностей для повышения профессионального статуса;
- снижения риска профессионального выгорания ключевых, наиболее опытных сотрудников, носителей знаний, навыков и системы корпоративных ценностей;
- предоставления опытным сотрудникам возможностей для карьерного роста как в горизонтальном, так и вертикальном направлении;
- повышения экономической эффективности системы подготовки персонала;
- укрепления командного духа, повышения лояльности сотрудников компании к ее системе ценностей.
Организационно-методические ошибки
Естественно, можно выделить методические ошибки, которые могут встречаться при разработке системы наставничества:
- неправильно сформированный пул наставников (ошибочная система критериев отбора наставников, требований к компетенциям, ошибки самой процедуры отбора);
- отсутствие у наставников необходимой подготовки;
- неправильное внедрение системы наставничества (неправильное позиционирование системы, непонимание сотрудниками ее задач, отсутствие позитивного восприятия и разделяемого видения, сопротивление изменениям);
- неправильное позиционирование наставника (между наставником и обучаемым не должно быть отношений в формате «начальник — подчиненный», только отношения на принципах равенства и взаимной заинтересованности в результате);
- неправильная мотивация наставников (не существует единого мнения относительно того, как и в какой форме мотивировать наставников и стоит ли это делать вообще; очевидно, данный вопрос необходимо тщательно прорабатывать на этапе подготовки с учетом корпоративных принципов мотивации).
Ошибки процесса наставничества могут быть следствием неправильной подготовки и мотивации наставников, отсутствия четкого плана, регламента и стандартов, а также:
- отсутствия обратной связи между наставником и подопечным;
- «преподавания» теории, не подкрепленной практическими навыками;
- «делай, как я» (наставник заставляет просто копировать свои действия без объяснения причин, почему то или иное действие нужно делать так, а не иначе; в этом случае любая нештатная ситуация, выходящая за рамки шаблона, может привести к сбою основного процесса);
- профессионального выгорания наставника;
- отсутствия заинтересованности в судьбе подопечного и в результатах своего труда на поприще наставника, формального выполнения обязанностей;
- избыточного переключения на наставническую деятельность в ущерб основным производственным обязанностям.
Ошибки завершающего этапа:
- некорректность или отсутствие критериев анализа результатов проводимой работы;
- нерегулярность или полное отсутствие контроля;
- отсутствует возможность корректировать значимые параметры проекта.
Функционал наставника
Функции, возлагаемые на наставников, могут различаться в зависимости от задач, поставленных перед ними руководителем и уровня подготовки сотрудника, направляемого на стажировку. Они могут осуществлять:
- Консультирование по всем вопросам, связанным с реализацией должностных обязанностей.
- Знакомство стажера с корпоративной культурой, принятой в компании.
- Наблюдение за возлагаемыми на сотрудника обязанностями.
- Разработка адаптационных планов новичка на новом месте.
- Выявление недостатков в работе стажера и дача рекомендаций для их ликвидации.
- Показ на личном примере правил работы.
Каждая встреча с коучем называется сессией. В ходе такой сессии Вы придёте к конкретным выводам, которые помогут выработать план дальнейших действий, а также сформулировать цели, наметить шаги по их достижению. Продолжительность одной сессии не превышает часа в неделю. Это дает клиенту время испытать наработанную с коучем стратегию поведения и проверить эффективность запланированных шагов.
Недельный перерыв – вот что несет в себе наибольшую ценность в отношениях коуч-клиент, поскольку за 7 дней у человека есть возможность испытать себя, узнать мнение окружающих. Это создает отличную базу для очередной сессии, ведь теперь можно вместе проанализировать, что принесло результат, а какие шаги требуют корректировки. Здесь роль коуча сводится к оценке эффективности и поддержке, а также к побуждению клиента не сходить с намеченного пути.