Функциональная направленность управленческих решений

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Функциональная направленность управленческих решений». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Разработка решений является важной частью любой управленческой деятельности. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. В решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Если коммуникации – своего рода «стержень», пронизывающий любую деятельность в организации, то принятие решений – это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Эта проблема актуальна для всех предприятий, для стратегического принятия решения, для развития предприятия. Руководитель любой ступени должен быть грамотным и должен уметь принимать решения.

Цель данной курсовой работы является на основе исследования теоретико-методологических положений процесса принятия решений в организации.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические особенности управленческого решения;
2. Изучить классификацию управленческих решений;
3. Изучить особенности разработки управленческих решений на примере «Спортмастер».

Теоретической и методологической основой курсовой работы являются труды отечественных и зарубежных ученых в данной объектно-предметной области, фундаментальные исследования и прикладные работы в сфере управленческих решений, аналитические и практические исследования автора. Курсовая работа базируется на общенаучной методологии, предусматривающей использование системного и процессного подходов к решению проблем, а также специфических методов.

Аналитическая часть работы выполнена на примере сети магазинов спортивных товаров «Спортмастер».

Объект работы можно определить следующим образом – управленческое решение и процесс его принятия.

Класс Ф- Учебные заведения, научные и проектные организа­ции, учреждения управления

Помещения в этих зданиях используются в течение суток лишь не­которое время, в них находится, как правило, постоянный и привыкший к местным условиям контингент определенного возраста и физического со­стояния. В учебных заведениях это могут быть дети, в остальных учрежде­ниях — взрослые. Посетителей нет или очень мало, поэтому считается, что люди в этих зданиях хорошо знакомы с планировкой помещений и распо­ложением эвакуационных выходов.

В основных помещениях имеется расчетное число посадочных мест. Исключение составляют помещения исследовательских лабораторий, мас­терских и вспомогательные помещения.

Планировочные решения таких зданий чаще всего подразумевают коридорную систему расположения помещений. Учитывая большое число людей в здании, лестничных клеток должно быть не менее двух, может быть и больше. При большом числе этажей в здании может быть лифт.

Деление класса функциональной пожарной опасности зданий Ф4 на подклассы рассмотрено ниже.

Класс функциональной пожарной опасности зданий Ф 4.1 — Школы, внешкольные учебные заведения, средние специ­альные учебные заведения, профессионально-технические училища.

Существуют различные определения понятия ИТ. Можно сказать, что это совокупность процессов создания, хранения, а также распространения информации. Традиционно принято отождествлять эту отрасль с использованием вычислительных машин. Это обусловлено тем, что с их внедрением эта сфера стала развиваться намного быстрее. Однако нельзя ограничиваться только электронными устройствами. Инструменты для фиксации данных и их дальнейшего обмена известны еще со времен античности. Это знакомые каждому человеку книги и их ранние аналоги: папирусы и глиняные таблички.

Целью использования информационных технологий (ИТ) на предприятии является решение задач в управлении объектами и процессами. С помощью письменности удалось значительно расширить возможности для строительства, ремесел и земледелия. Записи помогали нашим предкам вести отчетность и делиться опытом между собой. В 19 веке произошел прорыв в этой сфере. Кроме уже указанных средств, стали появляться новые – печатные машинки, граммофоны и пластинки для них. С начала 1940-х начали выпускать электронные инструменты – первые ЭВМ, электрические проигрыватели и диктофоны. Привычные нам методы стали применяться в 90-х годах. Сейчас задача у ИТ в глобальном смысле та же, только теперь делать это быстрее, удобнее и эффективнее.

Понятие информационных систем и технологий в управлении предприятий

На сегодняшний день в практике руководства крупными компаниями и корпорациями существует ряд ИТ. Среди них:

• Планирование ресурсов (ERP) – это база данных, которая позволяет управлять хозяйственными процессами. Она работает на основе единого приложения с одинаковым интерфейсом. Она распространяется на ряд сфер. К ним относятся: составление планов и прогнозов, менеджмент продаж, администрирование выпуска товаров, закупок.
• Взаимодействия с заказчиками (CRM) – представляют собой управленческую информационную технологию, которая позволяет выстраивать взаимоотношение с клиентами, а также с деловыми партнерами. С ее помощью можно автоматизировать часть работы отдела маркетинга, колл-центр и так далее. Подобное решение положительно влияет на полученные в конце месяца доходы и рентабельность всей компании.
• Поддержка аналитической деятельности (BI). Система предназначена для хранения данных, которые были получены в результате анализа. Еще одна задача, которой они располагают, – их последующая обработка.

Управление представляет собой специфический вид трудовой деятельности. Оно выделилось в особую разновидность труда вместе с кооперацией и разделением труда. В условиях кооперации каждый производитель выполняет только часть общей работы, поэтому для достижения общего результата требуются усилия по соединению, согласованию деятельности всех участников совместного трудового процесса. Управление устанавливает согласованность между индивидуальными работами и выполняет общие функции, вытекающие из движения организации в целом. В этом качестве управление устанавливает общую связь и единство действий всех участников совместного процесса производства для достижения общих целей организации. Такова сущность процесса управления.

Дать полное определение управлению трудно, так как это очень сложное, многогранное явление. Существует более 300 определений управления. Ли Якокка считает, что управление – не что иное, как «настраивание людей на труд».

Акио Морита пишет, что о качестве менеджера можно судить по тому, как хорошо он может организовать большое число людей и насколько эффективно может добиваться наилучших результатов от каждого из них, сливая их труд в единое целое.

Питер Друкер определяет управление как особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в целенаправленную, результативную и эффективную группу.

Вернер Зигерт подчеркивает, что управлять – значит приводить к успехам других.

Майкл Мескон считает, что управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации через других людей.

Можно дать и такое определение: управление – это подготовка, принятие и реализация решений во всех областях деятельности организации, направ-ленных на достижение запланированных целей.

Все приведенные определения управления имеют нечто общее – это воздействие субъекта управления на объект управления с определенной целью.

Управление как особая разновидность труда отличается от труда, создающего материальные блага и услуги. Оно не принимает непосредственного участия в создании благ, а находится как бы рядом с этим процессом, руководит им.

Специфику управления составляют:

1) предмет труда, которым является труд других людей;

2) средства труда – организационная и вычислительная техника, информация, система ее сбора, обработки и передачи;

3) объект труда, в качестве которого выступает коллектив людей в рамках определенной кооперации;

4) продукт труда, которым является управленческое решение;

5) результаты труда, выражающиеся в конечных результатах деятельности коллектива.

Управленческая деятельность может быть описана в терминах исполнения менеджерами 10 ролей, которые играют руководители в разные периоды и в разной степени. Г. Минцберг сгруппировал эти роли в 3 концептуальные категории: информационные (управление информацией); межличностные (управление людьми) и связанные с принятием решений (управление действиями). Роль – это набор представлений о поведении менеджера. Каждая роль предполагает выполнение определенных видов деятельности, что в конечном итоге обеспечивает выполнение всех четырех управленческих функций (планирование, организация, мотивация и контроль).

Информационные роли состоят в сборе информации о внутренней и внешней среде, распространении ее в виде фактов, нормативных установок и разъяснении политики и основных целей организации.

Межличностные роли подразумевают взаимодействие менеджера с другими людьми как внутри организации, так и вне ее. Они формируют отношения внутри и вне организации, создают благоприятный морально-психологический климат в коллективе, мотивируют членов организации на достижение целей, координируют их деятельность и представляют организацию во внешней среде.

Роли по принятию решений выражаются в том, что менеджер определяет стратегию развития организации, решает вопросы распределения ресурсов, ведет переговоры с профсоюзами, клиентами, осуществляет текущие корректировки.

Дивизиональные структуры управления

Дивизиональные структуры — это специфические виды структур бюрократического типа, в которых варьируются принципы межфирменного и межфункционального взаимодействия на основе линейно-функциональных связей. Но в силу специфического построения подразделений либо с ориентацией на регион, либо на продукт, либо на потребителя эти структуры весьма динамичны и близки к адаптивному типу. С увеличением размеров фирм, внедрением новых технологий, повышением изменчивости внешней среды происходит структуризация органов управления путем выделения управленческих звеньев, специализирующихся по видам товаров (продуктовая структура — рис. 11.5), группам потребителей (структура, ориентированная на потребителя — рис. 11.6), географическим районам (территориальный принцип — рис. 11.7). Применяются и смешанные структуры такого типа (рис. 11.8).

Органические (адаптивные) структуры управления

Проектные структуры. Под проектной структурой понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для осуществления определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта и решения всех связанных с этим задач привлеченные в команду работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят на работу по выполнению другого проекта. Руководителю проекта полностью подчинены все члены команды и все выделенные для данной цели ресурсы.

Матричные организационные структуры основаны на принципах закрепления двойного подчинения. Эта структура управления является весьма сложной, ее типовая схема представлена на рис. 11.9.

Что понимают под циклом управления

Управленческий цикл – это модель, которая описывает процесс менеджмента как цикл из повторяющихся этапов, направленных на получение результата. Было разработано множество различных моделей управленческого цикла, но наибольшее признание получила модель Файоля благодаря своей универсальности. Четыре общих функции управления, из которых он состоит, присутствуют в любом виде управления компанией. Это планирование, организация, мотивация и контроль.

В начале цикла управления выясняется проблема или ставится задача, а завершается он получением результата. И снова все действия повторяются, а частота повторения зависит от типа управления. К поставленной цели может привести как прогон одного цикла, так и несколько его итераций.

Циклические процессы помогают выявлять общие взаимосвязи, характерные особенности и закономерности, которым подчиняются процессы. На этом основано использование планирования и прогнозирования в управлении.

При рассмотрении понятия «управленческий цикл», выделяют его основные характеристики: период (время одной итерации), действия (отдельные части цикла) и процедуры (определенный порядок действий).

Функций управления всего четыре, а этапов управленческого цикла больше, потому что для реализации каждой функции требуется обычно несколько шагов.

Примеры решения задач

ПРИМЕР 1

Задание	Определить соответствия функции управленческих решений и ее типа: 1. Мотивирующая функция, 2. Направляющая функция, 3. Организующая функция. А. Планирование деятельности предприятия на 5 лет, Б. Решение выплатить премию начальнику коммерческого отдела за увеличение продаж, В. Постановка цели по продажам для коммерческого отдела на месяц и распределение ответственности в отделе.
Ответ	1 – Б, 2 – А, 3 – В.

Виды и типы управленческих решений

1. В зависимости от условий, в которых принимаются решения, выделяют:

— решения, принимаемые в условиях неопределенности и риска (некоторые авторы рассматривают их раздельно), т.е. когда необходимо определить вероятность успеха каждой альтернативы;

— решения, принимаемые в условиях определенности, когда менеджер уверен в результатах при реализации каждой альтернативы;

2. По сроку действия последствий решения бывают долго, средне и краткосрочные.

3. По частоте принятия выделяют одноразовые (случайные) и повторяющиеся решения.

4. По ширине обхвата различают общие (касающиеся всех сотрудников) решения и узкоспециализированные.

5. По форме подготовки возможны единоличные, групповые и коллективные решения.

6. По жесткости регламентации выделяют:

— контурные решения, которые приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления;

— структурированные решения, которые предполагают, регламентацию действий подчиненных и инициатива может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов;

— алгоритмические решения, предельно жестко регламентирующие деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу.

Разбиение решений по типам необходимо для анализа структуры деятельности менеджера: необходимо сокращать число случайных и кризисных решений, уделяя больше времени исследовательским решениям и решениям по выбору возможностей.

Типы решений рассмотрены попарно, так как каждая из них отражает определенный аспект деятельности менеджера при принятии решения:

1. Программируемые и непрограммируемые решения. Программируемые решения построены на базе установленной политики, правил и порядков. Эти решения являются результатом реализации определенной последовательности шагов или действий, при этом число возможных альтернатив ограничено. Руководитель часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью. Даже в случае аварии должен быть предварительно разработан план ее ликвидации. В данном случае важно, чтобы обоснование алгоритма данного решения было известно исполнителям.

Незапрограммированные решения требуются в ситуациях новых, внутренне не структурированных. Такие решения обычно принимаются в случае непредвиденных или первично возникших проблем и, как правило, широко используют личную инициативу менеджера, его опыт и видение проблемы.

2. Организационные и персональные решения. Организационные решения принимаются менеджером в соответствии с его формальными полномочиями. Персональные решения, напротив, принимаются им как частным лицом. Например, менеджер, увольняющий рабочего из-за систематических прогулов, принимает организационное решение. Но если он увольняет того же рабочего, чтобы поставить на его место своего родственника, то это решение основано наличных интересах и его можно назвать персональным решением.

Различие между организационным и персональным решениями помогает определить взаимодействие между субъективными факторами (гнев, обида, личные интересы сотрудника) и объективными целями и нуждами организации (соответствие квалификации сотрудника исполняемым обязанностям, производственной конкуренцией). Различие помогает менеджеру обратить внимание на главный вопрос, стоящий за принятием решения: принято ли оно в интересах организации или в его собственных интересах.

3. Оперативные и стратегические решения. Оперативные решения принимаются на низшем и среднем уровнях управления и в основном являются частью краткосрочных планов. Стратегические решения принимаются в связи с возникающими сложными проблемами и часто связаны с такими макроэкономическими переменами, как состояние экономики, уровень конкуренции и т.д.

4. Исследовательские и кризисно интуитивные решения. Различие между этими решениями отражает степень срочности в процессе принятия решения.

Исследовательское решение — это решение, принимаемое в условиях достаточного количества времени. Например, решение проанализировать возможную реакцию разных целевых групп потребителей на концепцию нового продукта является исследовательским. Кризисно интуитивное решение — это спонтанное решение, принимаемое в ответ на конкретную опасность.

Классификация оргструктур менеджмента

Организационные структуры имеют большое разнообразие видов и форм. Исследователями рас­сматриваются два наиболее общих подхода к классификации оргструктур [4; 123,124].

Первый подход предусматривает разделение организационных структур на формальные и не­формальные.

Формальная структура — это структура, выбранная и установленная менеджерами высшего уровня путем соответствующих организационных мероприятий, приказов, распределения полномо­чий, правовых норм и т.д. Она определяется (проектируется) в процессе организации хозяйственной деятельности предприятия с учетом организации и координации конкретных работ по решению про­изводственных и социальных задач, направленных на достижение его целей.

Неформальная структура возникает на основе взаимоотношений членов коллектива, единства или противоречия их взглядов, интересов, личных целей и целей предприятия, подразделения и т.д. Неформальная структура отражает межличностные отношения в рамках формальной структуры.

Второй подход связан с разделением организационных структур на механистические и органи­ческие. В основе такого деления лежит соотношение внутренних компонентов организационной структуры, определяющее сущность ее построения. Основными внутренними компонентами (свойст­вами) организационных структур являются: сложность, формализация и степень централизации (де­централизации) управления предприятием, корпорацией.

Сложность структуры означает степень дифференциации (т.е. разделения) видов управленческой деятельности, в том числе функций управления (разделение по горизонтали и вертикали). Чем выше степень дифференциации, тем сложнее структура.

Формализация структуры определяется степенью унификации (однотипности) управленческих правил и процедур. Чем больше установленных правил и процедур, тем сложнее структура.

Степень централизации (децентрализации) управления предприятием зависит от того, на каких уровнях менеджмента принимаются конкретные решения. Чем больше ответственных решений при­нимается на подчиненных уровнях управленческой иерархии, тем более децентрализована структура управления и, наоборот, чем меньше решений принимается на нижних уровнях управления, тем бо­лее централизована структура.

В зависимости от степени выраженности указанных выше компонентов (сложности, формализа­ции и централизации) структуры менеджмента делятся на две группы: механистические и органиче­ские (адаптивные) структуры [4; 124,125].

Механистическая структура является жесткой иерархией (пирамидой) управления. В отличие от нее органическая структура является гибкой, адаптивной формой управления. Для нее характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в при­нятии решений на низовых уровнях.

Принципы менеджмента

Специфические особенности менеджмента, т.е. творчества менеджеров, реализуются с помощью определенных принципов.

Принципы – правила, нормы, предписания к действию.

Рыночная концепция менеджмента потребовала пересмотра принципов менеджмента. Были сформулированы новые принципы, относящиеся к неформальной модели менеджмента:

• лояльность к работающим;
• ответственность – обязательное условие успешного менеджмента;
• атмосфера в фирме, способствующая раскрытию способностей сотрудников;
• своевременная реакция на изменения окружающей среды;
• установление долевого участия каждого сотрудника в общих результатах;
• методы работы с людьми, обеспечивающие их удовлетворенность собственным трудом;
• коммуникации, пронизывающие фирму по горизонтали и по вертикали;
• непосредственное участие менеджеров в деятельности групп на всех этапах как условие согласованной работы;
• честность и доверие к людям;
• умение менеджера слушать всех, с кем он сталкивается в своей работе;
• этика бизнеса – золотое правило менеджмента;
• качество личной работы и ее постоянное совершенствование;
• опора на фундаментальные основы менеджмента: качество, затраты, сервис, нововведения, контроль ресурсов, персонал.

Тест с ответами на тему: Организация как объект управления

Тестовые задания по теме 3 «ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ»

1. Это такие организации, группы, которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно:

1. формальные;

2. неформальные;

3. условные.

1. Организации, имеющие несколько взаимосвязанных целей, называют:

1. формальными;

2. неформальными;

3. сложными.

1. Одной из самых значимых характеристик организации является ее:

1. ресурсы;

2. горизонтальное разделение труда;

3. зависимость от внешней среды.

1. Вертикальное разделение труда используется для;

1. распределения обязанностей;

2. создания уровней управления;

3. оптимизации работы кадровых отделов.

1. Традиционно выделяются … уровня управления:

1. два;

2. четыре;

3. три.

1. К основным компонентам внутри организации, которые требуют внимания руководителей, не относится:

1. цели;

2. технология;

3. долги.

1. Логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей – это:

1. технология;

2. структура;

3. нет правильного ответа.

1. К основным характеристикам внешней среды не относится:

1. сложность;

2. подвижность;

3. непредвиденность.

1. К среде прямого воздействия не относятся:

1. поставщики, акционеры;

2. профсоюзы, потребители;

3. уровень благосостояния населения, продовольственная корзина.

1. 3 фаза развития организации характеризуется такой главной целью:

1. кратковременная прибыль и ускоренный рост;

2. обеспечение оживления по всем функциям;

3. систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа.

Похожие записи:

• Группа крови и все, что вам нужно знать о ней
• Квартира в подарок. Договор дарения и всё, что с ним связано
• Как взыскать задолженность по алиментам через суд?